פלטפורמת בנקאות דיגיטלית — SberTech
הובלת מוצר והוצאת סל מוצרים לשוק · כניסה לשוק החיצוני
נקודת המוצא
ל־SberTech היה צוות פיתוח של יותר מ־100 עובדים ורכיבי פלטפורמה שנבנו עבור קבוצת הבנק. עדיין לא הייתה הצעה אחידה ללקוחות מחוץ לקבוצה.
בתחילה ניסיתי למכור את הרכיבים בנפרד, אך לקוחות לא רצו חלקים קטנים. הערכתי לא נכון את יחידת הביקוש המינימלית: השוק ציפה למוצר שלם יותר.
איחדתי פיתוחים פנימיים למוצר שלם עבור השוק החיצוני.
מה עשיתי
- הגדרתי את סל המוצרים איחדתי את הרכיבים לפלטפורמת בנקאות דיגיטלית וארגנתי אותם בארבע קבוצות מחוברות: Workspace, Reports Kit, כלים לפיתוח ממשקי משתמש ו־Runtime Tools. ההצעה התמקדה בתהליכים שלמים כמו סביבות עבודה, פורטלים ללקוחות והפקת מסמכים.
- הגדרתי את תפקידו של כל מוצר על בסיס מחקר לקוחות ומתחרים צמצמתי חפיפה בין מוצרים ותיאמתי הצעות משותפות עם צוותים סמוכים. עם SberData פיתחנו גם רעיון לממשק אחיד לכלי אנליטיקה נפרדים.
- הכנתי את המוצרים למכירה פיתחתי תוכניות תמחור, רישוי ותמיכה, סביבת הדגמה, חומרי מכירה ותהליך עבודה עם הזדמנויות מסחריות. השתתפתי בגיוס אנשי שיווק ופיתוח עסקי וסייעתי למנהלי המוצרים הטכניים לעבוד מול השוק.
- ביססתי את ההשקעה הכנתי והצגתי תוכניות השקעה שכללו משאבים, עלויות, החזר וסיכונים. שילבתי עסקאות התחלתיות קטנות עם פרויקטים ארגוניים ארוכים. דוגמה למכירה חיצונית הייתה אספקת מוצרים דרך שותף במכרז של Aeroflot.
התוצאה
פלטפורמת הבנקאות הדיגיטלית הפכה למוצר מאוחד עם סביבת הדגמה, תהליך מכירה ולקוחות חיצוניים. היא החזירה 100% מההשקעה בתוך שנה.
יצרתי את הצעת המוצר המאוחדת לשוק החיצוני; צוות הפיתוח והטכנולוגיה הבסיסית כבר היו קיימים. נתון ה־ROI מבוסס על תוצאות עבודתי והנתונים הכספיים המקוריים אינם פומביים. החלטות פנימיות מאוחרות יותר הגבילו את המשך הפעילות.